Qu’est-ce que l’effet cobra ?
L’effet cobra désigne la situation où une mesure destinée à résoudre un problème finit par l’aggraver, parce que les personnes visées adaptent leur comportement à la règle plutôt qu’à son objectif.
On parle aussi d’incitation perverse. L’expression a été popularisée en 2001 par l’économiste allemand Horst Siebert, auteur de Der Kobra-Effekt, un livre consacré aux erreurs de politique économique.²
L’idée est plus ancienne que le mot. En 1936, le sociologue Robert K. Merton analysait déjà les « conséquences inattendues » de l’action volontaire.³ En France, Raymond Boudon a fait des effets pervers un objet d’étude à part entière à la fin des années 1970.⁴
L’effet cobra en forme une variante précise, avec une particularité : le résultat contraire naît du calcul, souvent rationnel, de ceux à qui la règle s’applique. Personne ne triche au sens mora, chacun lit la règle et en tire le meilleur parti.
Quelques points communs avec l’effet Streisand, où la volonté de faire disparaître une information lui offre une audience qu’elle n’aurait jamais eue.
Les cobras de Delhi, une histoire sans archives
L’expression vient d’une anecdote située à Delhi sous la domination britannique, mais aucun historien n’a retrouvé de document qui l’atteste.
Le récit est connu. Inquiètes du nombre de cobras dans la ville, les autorités coloniales offrent une prime pour chaque serpent mort. Les premières semaines, les cadavres affluent.
Puis des habitants comprennent qu’élever des cobras demande moins d’efforts (et comporte moins de risques) que de les chasser.
L’administration découvre le manège et supprime la prime. Les éleveurs relâchent alors des serpents qui ne valent plus rien, et la ville en compte davantage qu’au départ.
L’historien Michael Vann, spécialiste de l’Indochine française, relève qu’aucune source d’époque ne vient étayer l’épisode indien.¹ Il propose de parler d' »effet rat », puisque le cas de Hanoï figure, lui, dans les archives coloniales. L’histoire des cobras a survécu parce qu’elle se raconte en trente secondes et se retient sans effort. Elle tient de la fable, et les fables ont la vie longue.
Hanoï, 1902 : l’ »effet rat », lui, est documenté
À Hanoï, les archives coloniales décrivent précisément comment une prime à l’abattage a entretenu la population de rats qu’elle devait réduire.¹
Au printemps 1902, l’administration emploie d’abord des dératiseurs vietnamiens dans les égouts.
Les prises se comptent bientôt par milliers chaque jour. Les rats, eux, ne semblent pas moins nombreux.
L’administration étend alors le dispositif à toute la population, avec une prime versée sur présentation de la queue, pour épargner aux fonctionnaires le comptage des cadavres.
Le choix de la preuve a tout faussé. Une queue coupée ne dit rien de la mort de l’animal. Les rats mutilés ont continué à se reproduire, et des inspecteurs ont signalé des élevages en périphérie de la ville. Le programme a fini par être abandonné. Les égouts, eux, sont restés peuplés.
Pourquoi les incitations se retournent – Mécanismes de l’effet cobra
L’effet cobra apparaît quand l’indicateur qui déclenche la récompense se sépare du but poursuivi : les personnes optimisent alors ce qui est payé et perdent de vue ce qui était souhaité.
L’économiste Charles Goodhart l’a formulé en 1975 à propos de la politique monétaire britannique : un agrégat statistique tend à perdre sa fiabilité dès que les autorités s’appuient sur lui pour piloter.⁵
L’anthropologue Marilyn Strathern en a tiré en 1997 la version que tout le monde cite, « quand une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure ».⁶
Le psychologue Donald Campbell avait énoncé une loi voisine pour les indicateurs sociaux. Plus on les utilise pour décider, plus ils subissent de pressions qui les déforment.⁷
La même année que Goodhart, Steven Kerr publie un article au titre devenu proverbial dans les écoles de gestion, On the folly of rewarding A, while hoping for B.⁸ Son constat tient en une ligne : les organisations récompensent un comportement mesurable, puis s’étonnent d’obtenir ce comportement-là et non celui qu’elles espéraient.
Les décideurs tombent dans le piège pour une raison que Herbert Simon a décrite sous le nom de rationalité limitée.⁹ Personne ne peut anticiper toutes les stratégies de milliers d’acteurs qui ont chacun intérêt à trouver la faille. Le concepteur d’une règle pense à ceux qui la respecteront de bonne foi. Il pense rarement à ceux qui la liront comme un mode d’emploi.
Un second mécanisme, plus discret, touche à la motivation. En 1998, Uri Gneezy et Aldo Rustichini instaurent une amende pour les parents en retard dans dix crèches de Haïfa. Le nombre de retards double presque, et reste élevé après la suppression de l’amende.¹⁰ La pénalité a changé la nature du retard : ce qui relevait d’une obligation envers les éducatrices est devenu un service payant, que certains parents ont jugé raisonnable d’acheter. Le don du sang suit la même pente. Dans une expérience suédoise, la proportion de femmes prêtes à donner tombe de 52 % à 30 % lorsqu’on leur propose environ cinq euros. Elle remonte dès qu’elles peuvent reverser la somme à une association.¹¹
Exemples de l’effet cobra en politique
Les politiques publiques fournissent des cas d’effet cobra bien mesurés, parce que leurs effets laissent des traces statistiques sur plusieurs années. À Mexico, le programme Hoy No Circula interdit à partir de 1989 à chaque voiture de rouler un jour par semaine, selon le dernier chiffre de sa plaque. L’économiste Lucas Davis a repris les relevés de pollution sur près de vingt ans : aucune amélioration mesurable de la qualité de l’air. Le nombre de véhicules immatriculés, lui, augmente. Beaucoup de ménages ont acheté une seconde voiture, souvent ancienne et plus polluante, pour rouler tous les jours.¹²
En France, la contribution Delalande, créée en 1987, taxait les entreprises qui licenciaient un salarié de plus de 50 ans. Elle devait protéger l’emploi des seniors. Luc Behaghel, Bruno Crépon et Béatrice Sédillot ont montré qu’elle freinait aussi leur embauche, les employeurs hésitant à recruter quelqu’un dont le départ coûterait cher.¹³ Elle a été supprimée en 2008, après plus de vingt ans d’existence.
D’autres cas tiennent davantage de l’aveuglement systémique que du calcul individuel. En Chine, la campagne des quatre nuisibles lancée en 1958 extermine les moineaux, accusés de manger le grain. Privés de prédateurs, criquets et autres insectes ravagent les récoltes et aggravent la grande famine des années suivantes.¹⁴ En Espagne, des contrôles menés en 2010 relèvent que des centrales photovoltaïques subventionnées produisent de l’électricité en pleine nuit. Des groupes électrogènes au gazole prenaient le relais des panneaux pour toucher le tarif d’achat réservé au solaire.
À ne pas confondre avec l’effet rebond, où un gain d’efficacité est absorbé par une hausse de la consommation, sans tricherie ni contournement.
Exemples de l’effet cobra en entreprise
En entreprise, l’effet cobra survient le plus souvent quand une prime, un classement ou un objectif chiffré repose sur un seul indicateur facile à manipuler.
Un service client évalué au nombre d’appels traités par heure raccourcit ses appels. Les problèmes restent entiers, les clients rappellent, la file d’attente s’allonge.
Une équipe commerciale payée au nombre de contrats signés multiplie les remises et accepte des clients peu rentables. Sur le tableau de bord, les ventes montent. La marge fond en silence.
Les classements internes forcés, qui imposent chaque année un quota de salariés dans la dernière tranche, produisent un phénomène voisin. Les collègues deviennent des concurrents, l’entraide recule, et certains managers rétrogradent des personnes compétentes faute de candidats pour remplir le quota.
Exemples de l’effet cobra en médecine
Au début des années 1990, les États de New York et de Pennsylvanie publient le taux de mortalité de chaque chirurgien cardiaque, pour inciter les équipes aux résultats médiocres à progresser.
Une équipe d’économistes de la santé constate que les hôpitaux se mettent à opérer des patients en meilleure santé. Les malades lourds sont orientés ailleurs, ou opérés plus tard, avec de moins bons résultats.¹⁵ Le classement s’améliore. Les patients à risque y perdent.
Comment éviter l’effet cobra
Pour limiter l’effet cobra, il faut examiner une règle du point de vue de celui qui chercherait à en tirer profit, puis vérifier régulièrement que l’indicateur suit toujours le but visé. Aucune incitation n’est infaillible. Quelques réflexes reviennent pourtant chez les chercheurs qui ont étudié ces dérives :
- se demander ce qu’une personne astucieuse ferait pour toucher la récompense sans servir l’objectif, avant même de lancer la mesure,
- croiser plusieurs indicateurs (volume et qualité, ventes et marge, rapidité et taux de résolution) pour qu’aucun ne puisse grimper seul,
- choisir une preuve difficile à falsifier, la leçon des queues de rat de Hanoï,
- tester la règle à petite échelle et sur plusieurs mois, car les contournements mettent du temps à apparaître,
- prévoir dès le départ comment arrêter le dispositif, pour éviter qu’un stock de « cobras » soit relâché le jour où la prime disparaît,
- se méfier des récompenses financières là où la motivation repose sur le sens ou le devoir, comme à Haïfa ou pour le don du sang.
Reste un garde-fou tout bête : regarder le problème lui-même, et pas seulement le chiffre censé le résumer. Les responsables de Hanoï comptaient des queues de rat. Il leur aurait suffi de descendre dans les égouts.
Questions fréquentes
L’effet cobra est un phénomène similaire à la loi de Goodhart ?
Pas tout à fait. La loi de Goodhart décrit la dégradation d’un indicateur transformé en cible. L’effet cobra en est l’une des issues possibles, lorsque la manipulation de l’indicateur aggrave le problème de départ au lieu de simplement le masquer.
Quelle différence avec un simple effet pervers ?
L’effet pervers désigne toute conséquence indésirable d’une action collective. On réserve plutôt « effet cobra » aux cas où une incitation (prime, taxe, amende, objectif) pousse les gens à entretenir ou aggraver le problème qu’elle devait réduire.
Références
- ¹ Vann, M. G. (2003). Of rats, rice, and race: The Great Hanoi Rat Massacre, an episode in French colonial history. French Colonial History, 4, 191-203.
- ² Siebert, H. (2001). Der Kobra-Effekt. Wie man Irrwege der Wirtschaftspolitik vermeidet. Deutsche Verlags-Anstalt.
- ³ Merton, R. K. (1936). The unanticipated consequences of purposive social action. American Sociological Review, 1(6), 894-904.
- ⁴ Boudon, R. (1977). Effets pervers et ordre social. Presses universitaires de France.
- ⁵ Goodhart, C. A. E. (1975). Problems of monetary management: The U.K. experience. Papers in Monetary Economics, Reserve Bank of Australia.
- ⁶ Strathern, M. (1997). « Improving ratings »: Audit in the British university system. European Review, 5(3), 305-321.
- ⁷ Campbell, D. T. (1979). Assessing the impact of planned social change. Evaluation and Program Planning, 2(1), 67-90.
- ⁸ Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769-783.
- ⁹ Simon, H. A. (1955). A behavioral model of rational choice. The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99-118.
- ¹⁰ Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000). A fine is a price. The Journal of Legal Studies, 29(1), 1-17.
- ¹¹ Mellström, C., & Johannesson, M. (2008). Crowding out in blood donation: Was Titmuss right? Journal of the European Economic Association, 6(4), 845-863.
- ¹² Davis, L. W. (2008). The effect of driving restrictions on air quality in Mexico City. Journal of Political Economy, 116(1), 38-81.
- ¹³ Behaghel, L., Crépon, B., & Sédillot, B. (2008). The perverse effects of partial employment protection reform: The case of French older workers. Journal of Public Economics, 92(3-4), 696-721.
- ¹⁴ Shapiro, J. (2001). Mao’s War against Nature: Politics and the Environment in Revolutionary China. Cambridge University Press.
- ¹⁵ Dranove, D., Kessler, D., McClellan, M., & Satterthwaite, M. (2003). Is more information better? The effects of « report cards » on health care providers. Journal of Political Economy, 111(3), 693-736.