Un projet qui s’enlise, une relation épuisante que l’on ne quitte pas, un abonnement inutilisé que l’on continue de payer : le biais des coûts irrécupérables décrit la tendance à poursuivre une action en raison de ce qu’on y a déjà investi, indépendamment de ce qu’elle rapporte réellement.
En économie comportementale, les coûts irrécupérables (sunk costs en anglais) désignent les ressources déjà engagées, argent, temps, énergie, qui ne peuvent être récupérées quelle que soit la décision prise par la suite.
Pour un agent parfaitement rationnel, ces coûts passés ne devraient exercer aucune influence sur les choix futurs. En pratique, ils pèsent lourd.
Qu’est-ce qu’un coût irrécupérable ?
Un coût est dit irrécupérable lorsqu’il a été engagé définitivement et ne peut être remboursé ni récupéré par aucun autre moyen.
Il peut s’agir d’une somme investie dans un projet, de mois passés sur une formation ou d’années consacrées à une carrière. La distinction avec les coûts futurs est au cœur de la rationalité économique : seuls les coûts et bénéfices à venir devraient guider la décision. Or, face à un choix difficile, l’investissement passé s’invite dans le raisonnement et fausse l’évaluation.
Origines et premiers travaux
Le terme sunk cost fallacy a été formalisé par l’économiste comportemental Richard Thaler¹, qui observait que les individus ont davantage tendance à utiliser un bien ou un service lorsqu’ils ont payé davantage pour l’obtenir.
Les psychologues Hal Arkes et Catherine Blumer ont ensuite élargi cette notion dans une série d’expériences publiées en 1985². Dans l’une d’elles, des participants devaient choisir entre deux séjours de ski réservés par erreur le même week-end : l’un pour 100 dollars dans le Michigan, l’autre pour 50 dollars dans le Wisconsin. On leur avait indiqué qu’ils apprécieraient davantage le second. Malgré cela, 54 % ont choisi le séjour le plus coûteux, celui dans lequel ils avaient investi davantage, même s’il promettait moins de plaisir.
Une seconde expérience portait sur des abonnés à un théâtre ayant payé des tarifs différents pour leur billet saisonnier. Les personnes ayant acquitté le plein tarif assistaient en moyenne à davantage de spectacles que celles ayant bénéficié d’une réduction². L’investissement financier initial pesait directement sur les comportements ultérieurs.
Daniel Kahneman et Amos Tversky ont, pour leur part, contribué à éclairer les mécanismes sous-jacents à travers leurs travaux sur la théorie des perspectives (prospect theory)³, qui montrent que les pertes sont psychologiquement ressenties avec une intensité bien supérieure aux gains de même valeur.
Les mécanismes psychologiques à l’œuvre
L’aversion à la perte constitue le facteur le plus documenté. Abandonner un projet dans lequel on a investi équivaut, dans notre représentation mentale, à perdre les ressources engagées. La douleur psychologique associée à cette perte est environ deux fois plus intense que le plaisir procuré par un gain de même valeur³, ce qui pousse à continuer bien au-delà de ce que justifie la situation.
Le cadrage de la situation joue également un rôle. Abandonner est spontanément perçu comme un échec, même lorsque cette décision est objectivement plus rationnelle. Persévérer, à l’inverse, se présente comme une preuve de détermination. Ce récit biaise le jugement en faveur de la continuité.
Admettre qu’une décision antérieure était mauvaise met à l’épreuve l’image de sa propre cohérence. La dissonance cognitive qui en résulte pousse à rationaliser la poursuite de l’engagement plutôt qu’à reconnaître l’erreur. Les porteurs de projet ou les décideurs directement responsables de l’investissement initial se trouvent ainsi particulièrement exposés : plus une décision a été prise de façon autonome, plus il est difficile de la remettre en question.
Un biais proprement humain
Une étude d’Arkes et Ayton (1999) pose une question dérangeante : des rats et des pigeons soumis à des protocoles équivalents abandonnent les comportements non récompensés bien plus facilement que les humains⁴. Ils ne semblent pas souffrir du biais des coûts irrécupérables.
L’interprétation la plus répandue lie ce phénomène à notre capacité de représentation symbolique. Nous construisons des récits sur nos investissements, « j’ai tout misé sur ce projet », « j’ai sacrifié des années pour ça », et c’est ce récit, plus que l’investissement lui-même, qui nous retient. Les animaux n’élaborent pas ce type de narration : ils évaluent la situation présente sans le poids de l’histoire.
Le biais des coûts irrécupérables n’est donc pas un simple défaut de raisonnement. C’est le revers de notre capacité à construire des identités narratives stables. Ce qui nous permet de donner du sens à nos choix sur le long terme est aussi ce qui nous piège face aux investissements perdus. La cohérence que nous cherchons à préserver n’est pas celle de nos intérêts réels, mais celle du récit que nous nous racontons sur nous-mêmes.
Des exemples à toutes les échelles
Le Concorde en 1973
Le cas le plus documenté dans la littérature reste celui du Concorde. Dès 1973, il était admis que l’exploitation commerciale de l’avion supersonique ne pourrait être rentable. Les gouvernements français et britannique ont néanmoins maintenu le projet pendant des décennies, en partie parce que des sommes considérables avaient déjà été engagées⁴. Cette obstination a donné naissance à l’expression Concorde fallacy, utilisée en anglais pour désigner ce type de raisonnement.
Choix de carrières
Au quotidien, les manifestations sont nombreuses : continuer à jouer dans l’espoir de récupérer des pertes accumulées, rester dans un emploi inadapté parce qu’on y a consacré plusieurs années, maintenir un abonnement inutilisé pour ne pas gâcher ce qui a déjà été payé, ou persister dans une filière d’études qui ne correspond plus aux aspirations du moment.
Dans les entreprises
Dans les entreprises, ce phénomène se retrouve dans la gestion de projets informatiques, de campagnes ou de recrutements. La difficulté à interrompre un projet dans lequel une équipe a investi des mois de travail, même en présence de signaux d’alerte, illustre à quelle échelle ce biais peut avoir des répercussions concrètes.
Un biais qui concernerait davantage les jeunes aux plus âgés
Des recherches menées par JoNell Strough et ses collaborateurs montrent que les adultes plus âgés sont significativement moins sujets à ce biais que les jeunes adultes⁵.
L’hypothèse avancée tient à l’évolution de la perspective temporelle : avec l’âge, le temps restant devient plus important que le temps déjà écoulé, ce qui déplace naturellement l’attention vers les coûts futurs plutôt que vers ce qui a été perdu.
On investit moins dans l’idée de récupérer ce qui est perdu lorsqu’on perçoit clairement que le temps disponible a plus de valeur que la cohérence du passé.
Comment limiter l’influence de ce biais
Déplacer la question est souvent la démarche la plus utile. Plutôt que de se demander si l’on a assez investi pour arrêter, reformuler ainsi : « Si je n’avais encore rien engagé, prendrais-je cette décision aujourd’hui ? » aide à évaluer la situation sur la base de ses perspectives actuelles plutôt que de son historique.
Établir des critères d’arrêt avant de démarrer un projet permet d’objectiver les décisions futures. Définir en amont des seuils de performance, des échéances et des budgets limite l’influence des émotions dans les moments où elles sont les plus fortes. Des indicateurs mesurables fixés à froid donnent une base pour décider si un projet mérite d’être poursuivi ou interrompu, sans avoir à trancher sous la pression de l’investissement déjà consenti.
Séparer les décisions passées des choix futurs revient à se concentrer uniquement sur les coûts et bénéfices à venir. Les ressources déjà engagées appartiennent à l’histoire et ne modifient pas les options disponibles aujourd’hui. Considérer le coût d’opportunité, c’est-à-dire ce à quoi l’on renonce en continuant, aide à remettre en perspective la valeur réelle de la poursuite. Chaque heure ou chaque euro consacré à un projet inadapté est une ressource qui ne peut pas être allouée ailleurs.
Adopter la perspective d’un tiers. Se demander ce que l’on conseillerait à un ami dans la même situation révèle souvent la décision rationnelle que l’implication émotionnelle masque. Un regard extérieur, moins chargé par les décisions passées, évalue plus aisément les alternatives disponibles. Transformer les abandons en expériences formatives plutôt qu’en échecs réduit par ailleurs la pression liée à l’image de soi, et allège la résistance psychologique à reconnaître qu’une orientation initiale était mal calibrée.
Références scientifiques
- ¹ Thaler, R. (1980). Toward a positive theory of consumer choice. Journal of Economic Behavior & Organization, 1(1), 39–60.
- ² Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140.
- ³ Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–291.
- ⁴ Arkes, H. R., & Ayton, P. (1999). The sunk cost and Concorde effects: Are humans less rational than lower animals? Psychological Bulletin, 125(5), 591–600.
- ⁵ Strough, J., Mehta, C. M., McFall, J. P., & Schuller, K. L. (2008). Are older adults less subject to the sunk-cost fallacy than younger adults? Psychological Science, 19(7), 650–652.